Tropeços nos ajustes pós-fusão deixam MillerCoors vulnerável à concorrência

Apesar do lucro da MillerCoors ter crescido 2,9% em 2014, para US$ 1,33 bilhão, ela divulgou em fevereiro um dos seus piores desempenhos trimestrais até hoje. Parker Eshelman/The Wall Street Journal

A fabricante americana de cervejas MillerCoors LLC tem um problema: não escolheu ainda um novo diretor-presidente.

Este é o sinal mais recente das dificuldades vividas pela joint venture formada há sete anos com o objetivo de criar uma vice-líder mais forte para enfrentar a gigante global Anheuser-Busch InBev, que na época detinha 49% do mercado e hoje tem 45%.

A empresa é fruto da união das operações americanas da SABMiller e da Molson Coors Brewing Co. Ao unir logística, marketing, produção e compras, ela foi capaz de cortar cerca de US$ 1 bilhão em custos, o que levou a um aumento nos lucros por seis anos consecutivos. Agora, entretanto, investimentos necessários em marketing e tecnologia de informação estão minando essas economias de custos.

Apesar do lucro da MillerCoors ter crescido 2,9% em 2014, para US$ 1,33 bilhão, ela divulgou em fevereiro um dos seus piores desempenhos trimestrais até hoje e alertou que não espera margens maiores este ano. O lucro caiu 12% no quarto trimestre em relação ao ano anterior, quando subiu 30%.

Além disso, há a questão do cargo de diretor-presidente. O atual, Tom Long, de 56 anos, disse ao conselho há um ano que planejava deixar o posto, mas não havia ninguém para substituí-lo quando anunciou sua saída, em 10 de fevereiro. Ele deixará o cargo em 30 de junho.

Nos últimos quatro anos, Long tentou reverter a queda nas vendas da MillerCoors, que detém 26% do mercado. A empresa teve certo sucesso com a Miller Lite nos últimos meses, mas enfrenta a pressão crescente das cervejarias artesanais e dos coquetéis, cuja popularidade explodiu.

“Eles não estão esperando um grande 2015”, diz Benj Steinman, diretor-superintendente da Beer Marketer’s Insights. “Eles não podem aumentar os preços acima da inflação porque suas principais marcas não conseguem mantê-los.”

A joint venture — com cerca de 8 mil empregados e marcas como Miller, Coors e Blue Moon — sempre foi um casamento de duas empresas com estilos e planos diferentes. Segundo ex-funcionários, a britânica SABMiller prioriza os processos empresariais, enquanto a americana Molson Coors é controlada por uma família com espírito empreendedor.

Embora as empresas dividam o controle igualmente, a joint venture responde por só 12% dos lucros antes de juros, impostos e amortização da SABMiller. Já a holding da Molson Coors depende da parceria para 44% de seus lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização.

Esse fator criou visões diferentes na forma de administrar o negócio. Quando os dez membros do conselho se reuniram, em 2014, para discutir o plano de negócios de três anos, os cincos membros indicados pela SABMiller queriam equilibrar a maximização de lucros com o reinvestimento no negócio. Já os cinco membros da Molson Coors queriam lucros maiores. No fim, o conselho aprovou um plano equilibrado, segundo uma pessoa próxima ao conselho. “Havia diferenças estratégicas e elas se tornaram agudas nos últimos anos, mas [os conselhos] servem para discutir”, diz a pessoa.

Um dos principais desafios é que a Miller Lite e a Coors Light, que contribuem com mais de 50% do lucro da MillerCoors, não ampliaram o volume de vendas simultaneamente desde 2007. Quando o volume de uma cresce, parece canibalizar a outra. No último trimestre, a Miller Lite registrou seu primeiro aumento de volume em sete anos, mas a Coors Light, que concorre na mesma categoria, teve uma queda de um dígito no volume.

A mais recente recuperação da Miller Lite energizou a empresa. O renascimento da Miller Lite começou com uma parceria promocional em 2013 na comédia “O Âncora 2 – A Lenda Continua/ Tudo por um Furo”, que ampliou as vendas. A recuperação da Miller Lite é enorme”, diz Don Faust Jr., que opera a atacadista da MillerCoors Faust Distributing, com sede em Houston.

A ameaça constante das cervejas artesanais permanece real. Elas ampliaram sua fatia no mercado americano de cerveja (de US$ 100 bilhões por ano) de 4,2% em 2008 para 9%. E as vendas de cervejas mexicanas, uma ausência no portfólio da MillerCoors, conquistaram 15% do mercado de cervejas importadas, que soma US$ 14 bilhões, segundo a Beer Marketer’s Insights.

E mesmo depois de sete anos, a joint venture não conseguiu integrar os sistemas de pedidos das empresas, o que complicou as relações com distribuidores.

Long admite que as empresas investiram pouco em tecnologia da informação por anos e tentaram fundir os dois sistemas antes de aprovarem a criação de um novo que estará pronto no próximo ano.

Quanto ao sucessor de Long, o conselho continua em busca de um nome. O processo está lento, segundo Long, porque o cargo “exige atributos difíceis de encontrar: conhecimento dos consumidores americanos, profundo entendimento de marketing [...] e apreço pelo mercado de franquias.” Segundo o porta-voz da MillerCoors, Pete Marino,a empresa tem uma lista de candidatos.

Ele diz que o conselho segue “harmonioso” e que a joint venture teve lucros recordes e se transformou em uma forte rival da AB InBev. “Sabemos o que precisamos fazer para retomar o crescimento da empresa em volume.”

Fonte: The Wall Street Journal